domingo, 26 de noviembre de 2017

La prehistoria y la edad postmoderna (Una reflexión sobre la fisioterapia en Atención Primaria en 6 artículos y un epílogo)

Artículo 1. La prehistoria:
  • Se crearon en 1.987 las primeras Unidades de Rehabilitación ubicadas en Atención Primaria,
  • Primero como elemento desmasificador de los servicios especializados,
  • Pero, con el tiempo, con identidad propia por la lógica del proceso integral de atención a la salud en la Atención Primaria………………………..
La invención del fuego 
La circular 4/91 supuso la regulación normativa de las Unidades de fisioterapia y su progresiva consolidación como servicios de apoyo a la Atención Primaria.

Artículo 2.-El neolítico 

Dos años y dos herramientas determinan el definitivo relanzamiento de las Unidades de Fisioterpia en Atención Primaria:
1991: La CARTERA DE SERVICIOS de Atención Primaria
1.993 El CONTRATO DE GESTIÓN


Artículo 3.- La edad media tardía:
Se regula definitivamente en 2006 la Cartera de Servicios y se define la rehabilitación básica: Comprende las actividades de educación, prevención y rehabilitación que son susceptibles de realizarse en el ámbito de atención primaria, en régimen ambulatorio, previa indicación médica y de acuerdo con los programas de cada servicio de salud, incluyendo la asistencia domiciliaria si se considera necesaria por circunstancias clínicas o por limitaciones en la accesibilidad.
Se establecer los primeros protocolos de Fisioterapia en 2005 en Castilla y León.
 Artículo 4- La edad Moderna:
Se actualizan los protocolos en base a las nuevas evidencias y se realizan nuevos protocolos que se orientan a las nuevas necesidades: dolor crónico, prevención de caídas,...etc
Artículo 5.- El siglo XXI:
El sistema sanitario se enfrenta a una crisis interna y externa y debe transformarse si quiere ser verdaderamente eficiente y atender las necesidades de los pacientes crónicos y dependientes.
Artículo  6. La edad postmoderna y las TICs
Surgen nuevas modalidades de atención también en rehabilitación y fisioterapia (telerehabilitación) y los pacientes adoptan ya un nuevo rol obligando a cambiar el rol de los profesionales.

Epílogo: Regreso al futuro

DE COMO CONSERVAR LAS ESENCIAS Y AL MISMO TIEMPO ADAPTARSE A LAS NUEVAS NECESIDADES

Puntos Fuertes y Áreas de Mejora de las Unidades de Fisioterapia en Atención Primaria




   PUNTOS FUERTES:
·         Difusión, ampliación de la cobertura
·         Alta calidad global percibida por los usuarios
·         Ampliación de la oferta asistencial de Atención Primaria
·         Disponibilidad de una red de Unidades que 
 garantizan un desarrollo equitativo de los servicios
 ÁREAS DE MEJORA:
·         Sobrecarga asistencial
·         Problemas de coordinación asistencial
·         Estandarización de las patologias más frecuentes 
susceptibles de tratamiento
·         Necesidad de abordaje de nuevas necesidades
·         Elevada variabilidad entre Áreas y Unidades


 

lunes, 22 de febrero de 2016

Todo Cambia


                                                                                  


Hace casi 25 años Benito Arruñada comentaba la potencialidad de cambio de lo que se conoció como el Informe Abril, posiblemente una de las propuestas más completas de cambio del sistema de salud, inspirada en la reforma británica. El informe sentenciaba en sus conclusiones:  

"........ Para bien o para mal, los cambios más de fondo habrán de esperar a un mayor deterioro. La opinión pública es conservadora y contraria a las recomendaciones más sustanciales en este terreno. La imaginación política del país parece atenazada por un telón de acero mental. ....." Sanidad pública: la reforma imposible Benito Arruñada (Revista de Economía, núm. 11, 1991, 73-79).


Se trata de unos comentarios que parecen escritos ayer, pero lo que sorprende no es la falta de implantación de medidas que no están planteadas para resolver problemas técnicos sino que más bien persiguen un cambio adaptativo. Los sistemas de salud, como los problemas sociales en general, reclaman soluciones que no serán el resultado de un plan previsto o de un informe de un grupo de expertos, los cuales, en el mejor de los casos no son más que estimaciones aproximadas sobre un futuro incierto. De hecho, las soluciones emergerán, probablemente al margen de los líderes formales, y serán el resultado de la acción polivalente de grupos y colectivos o directamente de profesionales sanitarios (y sociales) a diferentes niveles de la organización.

Lo cierto es que, a día de hoy, tras 25 años, nos encontramos ante propuestas que recuerdan, en algunos casos, las contenidas en el citado Informe y que sólo consiguieron, en su momento, atizar un debate necesario con escasos logros en la realidad. 

El cambio adaptativo no es cosa de unos pocos ni discurre sin más a través de órdenes, normas o instrucciones. Tampoco se trata de cambiar muchas cosas para que, en el fondo, todo siga igual, sino más bien al contrario: cambiar un poco para que todo cambie. 

Plantear cambios en la gestión conjunta, por parte social y sanitaria, de las residencias de carácter social o introducir pequeñas innovaciones en la gestión de la demanda en centros de salud (consultas mediante correo electrónico o por teléfono), pueden ser cambios aparentemente insignificantes pero con un enorme potencial de futuro. 

No hay nada mejor para desarrollar las nuevas formas de liderazgo, alejadas de las tradicionales fórmulas gerenciales o jerárquicas, que comprender el cambio social que se está produciendo y captar adecuadamente cómo incide en el sector sanitario. Saber apreciar los cambios que están emergiendo en los pacientes, en la tecnología, en la estructura y composición de los profesionales, etc. es la mejor forma de comprender, colaborar y gestionar el cambio.

Se trata de visualizar y encauzar las reacciones locales al cambio social que acabarán concretándose en nuevas realidades.

Nos encontramos en un nuevo tiempo, que nos exige fórmulas y paradigmas diferentes. Como reza el estribillo de la famosa canción de los Celtas Cortos "Todo Cambia": "y así como todo cambia que yo cambie no es extraño" 


  



Cambia lo superficial,  
cambia también lo profundo, cambia el modo de pensar, cambia todo en este mundo 

Cambia el clima con los años,cambia el pastor su rebaño,y así como todo cambia, 

que yo cambie no es extraño


Cambia el mas fino brillante, de mano en mano su brillo, cambia el nido el pajarillo,cambia el sentir un amante, Cambia el rumbo el caminante, aunque esto le cause daño,y así como todo cambia, 

que yo cambie no es extraño 





......



viernes, 9 de octubre de 2015

La innovación y las nuevas formas de pensar (II)

Uno de los problemas de fondo de los sistemas de salud es encontrar la forma de ser eficientes mejorando la calidad. En realidad, este es uno de los objetivos de cualquier organización. La cuestión es cómo avanzar hacia él desde una visión monolítica y estrecha de la realidad, una visión que asocia sistemáticamente y de forma inseparable la calidad con más recursos, y que incluso determina el nivel de excelencia en función de los recursos disponibles y de la tecnología y el equipamiento.

Las nuevas organizaciones están obligadas a innovar, como respuesta al dilema planteado, pero centrándose en el usuario, para aumentar su poder, su responsabilidad y su capacidad. En muchas organizaciones, la credibilidad y la sostenibilidad están relacionadas directamente con la innovación y con la transformación que se deriva de ella.

Es preocupante que no hayamos sido capaces de comprender del todo el significado de la innovación: la asociamos con la intuición, la ocurrencia o las ideas brillantes. Y a la hora de gestionarla,  la asociamos estrechamente a las nuevas tecnologías, como si el producto esencial de la innovación fueran las herraminentas y no el servicio a los ciudadanos. 

Podemos aprender mucho de como enfrentan el reto en otros sectores, tal como podíamos leer no hace mucho y de forma brillante en saludconcosas (http://saludconcosas.blogspot.com.es/2015/07/el-bulli-y-la-innovacion-sanitaria.html), aprovechando en este caso las ideas del mundo gastronómico. Todas las conclusiones del citado blog son aprovechables, pero añadiría algunas mas a las que posiblemente debamos prestar también alguna atencion:

- Una de ellas es la que podríamos llamar la innovación efímera:  aquella que sirve durante un tiempo y  por lo general se abandona o es sustituida por otra en poco tiempo. Por lo general, se trata de experiencias innovadoras que no logran consolidarse o que lo hacen localmente pero no son extrapolables. Algunas experiencias de monitorizacion de pacientes en su domicilio podrían encajar en esta tipología. Lo importante, creo, seria comprender que la innovación ya no va a ser universal, incuestionable, única, válida en todo tiempo y lugar: habrá que acostumbrarse a la variabilidad, en este caso lógica, en el tiempo y el espacio.

 - La otra idea que me preocupa es la forma en que estamos respondiendo en la propia organización a este reto:  la innovación no surge por sorpresa ni es tampoco el resultado de un proyecto acabado y cerrado que se diseña en el centro de la organización para desplegarse después por todos los rincones de la organización. Son más bien proyectos inacabados, que se mejoran a medida que se aplican y que, al cabo del tiempo, pueden ser sustituídos por otros. Es la cultura del prototipado, de la beta permanente, del software libre, un producto en constante transcición. Y, aún así, seguimos hablando del pilotaje o de las direcciones de innovación (como en su día se habló de las de calidad).

  Deberíamos entender la necesidad de cambiar y como hacerlo: seria triste acomodarse a la situación, pero también plantear proyectos que acaban siendo "fuegos artificiales"  sin el mínimo impacto en los ciudadanos. Entender también que no basta incluir la innovación en la estructura de la organización, sino que es toda la organización la que debe estar para innovar.  Y que son los grupos y colectivos, y no las "mentes privilegiadas", dentro y fuera de la organización, los que construyen la creatividad.  

Aprendamos de la cultura de Linux.